     Очевидно, что каждый из этих типов организационных культур определяет как особенную парадигму кадрового менеджмента, так и присущие только этой парадигме методы управления персоналом. Например, следует обратить внимание на тот факт, что технологии управления персоналом, описываемые в журнальных научных публикациях, эффективны лишь для партиципативной организационной культуры, которая построена на принципах максимального саморазвития каждого члена коллектива (команды). В условиях других организационных культур, построенных на других принципах, внедрение технологий управления персоналом без учета специфики организационной культуры предприятия не принесет успеха.
     Например, большинство наших предприятий, особенно малого и среднего бизнеса, имеют органическую культуру. Наиболее распространенный сценарий возникновения подобного типа организационной культуры следующий: несколько единомышленников организуют успешный бизнес, который, расширяясь, становится все менее и менее управляемым, так как за всем лично следить уже не хватает ни времени, ни сил, а перейти на предпринимательскую или бюрократическую стадию развития организационной культуры, заменив управление, основанное на личном влиянии, на более технологичные решения, не хватает ни знаний, ни решительности. В результате внедрение технологий управления персоналом в условиях органической культуры может привести к тому, что ранее спаянный коллектив будет дифференцироваться; внутри коллектива будут возникать напряжения, связанные с разделением людей по степени их полезности для организации, а не по длительности их работы на организацию или близости и неформальности общения с руководителями.
     Таким образом, при создании службы управления необходимо учитывать особенности, которые накладывает организационная культура предприятия на формирование и функции отдела по управлению персоналом.
     Стратегия предприятия.
     Необходимо постоянно помнить, что любые мероприятия по управлению персоналом должны служить достижению стратегических целей предприятия, являясь элементами стратегии управления персоналом. Стратегия управления персоналом является функциональной по отношению к генеральной стратегии предприятия, представляя собой систему взаимосвязанных целевых установок, направленных на достижение генеральных целей предприятия.
     При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:
     1. определение целей управления персоналом. При принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
     2. формирование идеологии и принципов работы с персоналом. Идеология работы с персоналом должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Очевидно, что по мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология управления персоналом предприятия может уточняться;
     3. определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально - экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.
     Кадровая политика предприятия базируется на кадровой стратегии компании и отражает стратегические цели долгосрочного и среднесрочного характера. Она разбивается на политики в следующих функциональных направлениях:
     1. Политика в области отбора и найма персонала;
     2. Политика адаптации и удержания персонала.
     3. Политика кадрового мониторинга;
     4. Политика в области оценки и аттестации персонала;
     5. Политика обучения и развития персонала.
     6. Политика мотивации и стимулирования персонала.
     Явное формулирование этих политик в совокупности с желаемыми результатами, которые руководство желает получить в ходе реализации этих политик, позволяет успешно сфокусировать деятельность Отдела Управления Персоналом на наиболее важных приоритетных направлениях деятельности.

Две задачи.

     Формирование системы управления персоналом включает в себя решение двух задач:
     1. Организационное оформление отдела управления персоналом;
     2. Выделение функций по управлению персоналом и передачу их отделу управления персоналом.
     В какой последовательности решать эти задачи? В противоположность более традиционному способу, - сначала формируется отдел, набираются люди, которые потом "озадачиваются", - в настоящее время более эффективной признана другая стратегия формирования отдела управления персоналом: сначала определяются основные функции, которые должны выполняться отделом управления персоналом, после этого с учетом выявленных функций происходит организационное формирование отдела управления персоналом.
     Для определения функций, которые должен выполнять формирующийся отдел управления персоналом, целесообразно провести организационно-функциональную диагностику. Эта процедура состоит в полном описании выполняемых функций в отношении управления персоналом, и последующем сравнении того, "что есть" с тем, как "должно быть".
     Например, необходимо оценить выполнение следующих важнейших функций:

определение общей стратегии управления персоналом;

планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

привлечение, отбор и оценка персонала;

повышение квалификации персонала и его переподготовка;

система продвижения по службе (управление карьерой);

высвобождение персонала;

построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

реализация социальной политики и социальных услуг;

управление затратами на персонал и т.д.
Естественно, что этот список можно расширять и конкретизировать, однако для эффективного формирования и функционирования Отдела Управления Персоналом необходимо получить ответы на вопросы:

все ли вышеперечисленные функции выполняются,

должны ли они выполняться отделом управления персоналом,

если они не выполняются, то кто отвечает за выполнение этих функций.
Аутсорсинг.
Аутсорсинг - это термин, который означает передачу некоторых функций предприятия на выполнение сторонним организациям. Для выяснения необходимости аутсорсинга в работе службы управления персоналом, необходимо определить, работать ли с кадровыми агентствами по отбору персонала, или заниматься отбором и подбором самостоятельно? Иметь ли собственного тренера или специалиста по обучению, или привлекать сторонние организации для проведения обучения и тренингов? Чтобы ответить на эти вопросы, одной управленческой интуиции недостаточно; наиболее эффективным методом для выбора той или иной формы работы является методика анализа управленческих решений "затраты - результативность". Можно отметить, что передача многих функций на выполнение сторонним специалистам, пусть даже и профессионалам, не вызывает у руководителей большого энтузиазма, так как по их мнению, лучше иметь более слабого, но "своего" специалиста. Однако дефицит и высокие цены на высококлассных специалистов приводит к тому, что в настоящее время заметна тенденция к росту спроса на консалтинговые услуги и услуги по аутсорсингу, особенно по решению задач, связанных с управлением персоналом.

ЧАСТЬ II >>>

Особенности формирования отдела управления персоналом.