Основными задачами оценочной процедуры являются:
     

создание внутренней системы категорий работников (грэйдов);
     

создание оснований для распределения компенсационных выплат работникам компании согласно полученному ими классу (грэйду);
     

выделение работников с высокой мотивацией и компетенцией для привлечения к коллективному управлению компанией.
     

определение степени необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника.
     

выявление неформальной структуры организации, неформальных лидеров и аутсайдеров.

     Для удобства обработки и прозрачности оценки каждая шкала будет разбит на четыре категории, к которым можно отнести работника.

I. Оценка результатов работы: Результативность
(оценивает непосредственный начальник по итогам работы.)
     1. Выполнение плана объема продаж
     2. Активная клиентская база
     3. Выполнение плана по дебиторской задолженности
     4. Покрытие торговой территории

II. Оценка рабочего поведения (лидерство, самоотдача)
     Для оценки рабочего поведения используется метод перекрестной социометрической оценки, при которой работники анонимно оценивают друг друга по важным для профессиональной успешности показателям. Также и непосредственный руководитель оценивает своих подчиненных по этим же показателям.
     Сильное расхождение оценки руководителя и оценки коллегами одного и того же работника является фактом для анализа.
     Оцениваются следующие факторы рабочего поведения.
     1. Инициатива
     2. Отношение к коллегам
     3. Целеустремленность, упорство
     4. Ответственность
     Производится путем заполнения специальных бланков. Время заполнения - 10-15 мин. Ответственный - менеджер по обучению. Периодичность - раз в квартал (месяц).

III. Оценка работника
Знания и навыки (компетенции)
(Оценивает менеджер по обучению)
     1. Теоретические знания
     2. Практические навыки
     3. Работа с документами (своевременность, аккуратность)
     4. Соответствие бизнес-процессу и стандартам работы компании (внешний вид, стандарты коммуникации)
     Производится путем проведения экзамена. Продолжительность экзамена - около 1 часа. Периодичность - по мере необходимости.

IV. Заслуги перед организацией
(оценивает один из топ-менеджеров совместно с менеджером по кадрам с учетом информации от непосредственного руководителя)
     1. Стаж работы
     2. Дисциплина, исполнительность, отсутствие дисциплинарных нарушений, отсутствие злоупотреблений спиртными напитками и т.п.
     3. Динамика роста
     4. Особые достижения или заслуги
     Общая оценка, которая и является основанием для присуждения грэйда, выводится как суммарная оценка по указанным четырем шкалам с учетом весовых коэффициентов. Система весовых коэффициентов в зависимости от задачи оценки и от текущей ситуации может быть гибко изменена.
     Например, для мотивационных целей должен усиливаться вес такой шкалы, как результативность.

Пример: таблица 1

     Для целей компенсации и поощрения лояльности и проявления личных способностей мы можем повысить вес такой шкалы, как заслуги перед организацией.

Пример: таблица 2

     По результатам оценки мы получим возможность разбить работников по группам в соответствии со следующей схемой, с дальнейшим применением мотивационных и компенсационных факторов управления.
     Достоинства методики. В формировании единой оценки принимают участие, наряду с непосредственным руководителем, такие работники организации, как менеджер по обучению, коллеги по работе оцениваемого, частично - менеджер по кадрам. Это позволяет получить максимально объективную оценку; с другой стороны, оценку, которую работники получили от одних зкспертов, можно применять для оценки работы других экспертов, например, возможно включить в структуру оценки непосредственного руководителя средний балл его подчиненных, полученный по шкале "знания и навыки", по которой оценку производит менеджер по обучению.