Планирование работы Службы персонала.

Управление по целям.
     Современные системы управления базируются на точном учете и контроле как за деятельностью сотрудников, так и за эффективностью этой деятельности. В стабильных условиях западной экономики технологичность процессов управления приводит к тому, что практически каждый работник имеет разработанные нормативы для каждого направления своей деятельности. Наличие таких стандартов обязательно не только в производстве или продажах, но и в работе обслуживающих подразделений, к которым относятся отделы управления человеческими ресурсами (Служба персонала) или, например, служба маркетинга.
     В российских компаниях о таких стандартах можно только мечтать. Необходимость в контроле за деятельностью работников приводит к тому, что западные технологии управления переносятся на российскую почву. Одной из таких технологий является система "управления по целям". Эта система основана на том принципе, что при оценке работы подразделений достигнутые ими результаты сравниваются с показателями, запланированными ранее. В этом случае оценка работы отделов и подразделений, которые принято относить к обслуживающим - к которым относят и Службу персонала - многими руководителями воспринимается как затруднительная, так как выработать количественные критерии, сходные с показателями, например, коммерческого отдела - объем продаж или величина клиентской базы - в этом случае не так просто. Поэтому для оценки работы Службы персонала используются качественные критерии. В качестве таких показателей могут использоваться определенные задачи, которые Служба персонала должна выполнить за определенный период времени.
     В этом случае план работы Службы персонала может выглядеть следующим образом (пример приведен в таблице 1).

     Каждому пункту плана работ присваивается определенный вес. В конце планируемого временного период, просуммировав веса, соответствующие выполненным пунктам плана, мы получим коэффициент, который может быть применен к коррекции базовой части Фонда оплаты труда Службы персонала (ФОТ СП), например,

     ФОТ СП = ФОТ Базовый * СУММА(весовых коэффициентов)

     Другой метод планирования работы службы персонала состоит в разделении работ службы персонала на две группы:
     1. Оценка текущей работы,
     2. Оценка периодической работы.
Планирование текущей работы.
     Среди той работы, которая ведется менеджером по персоналу постоянно, наибольший временной объем занимает работа по рекрутингу. Ответ на входящие звонки, прием кандидатов, собеседование, тестирование, размещение объявлений, обзвон потенциальных кандидатов - все это занимает много времени. Действенным инструментом по контролю за эффективностью деятельности по рекрутингу является кадровая заявка, т.е. документ или анкета, которую заполняет руководитель подразделения, в которое требуется найти работника.
     Среди показателей, необходимых для ежемесячной оценки деятельности Службы персонала наиболее часто используются показатели, приведенные в таблице 2.

     При этом для руководителя Службы персонала будет полезно оценить общее количество собеседований, тестирований и другой профессиональной деятельности, которую вели работники Службы персонала. Можно получать эту информацию в абсолютных цифрах, динамика которых в течение года может, с одной стороны, дать информацию об общей загруженности работников Служба персонала, с другой стороны, выделить сезонную цикличность в движении персонала.
Планирование периодической работы.
     Под периодической работой мы можем понимать те виды работ, которые не необходимо выполнять ежедневно, т.е. которые могут носить сезонный или периодический характер.
Среди них можно отметить следующие мероприятия:
     1. аттестация персонала;
     2. обучение персонала;
     3. празднование торжественных дат;
     4. проведение социально-психологических исследований и т.д.
Специфика планирования этого и других мероприятий состоит в том, что готовиться к ним необходимо заранее, например,: как минимум за месяц до мероприятия необходимо написать сценарий мероприятия, расписать бюджет, уведомить участвующие в мероприятии отделы и стороны и т.д.
     Для примера приведем календарный план-график мероприятия по маркетингу персонала, например, по исследованию мотивации и удовлетворенности работой, изучению других социально-психологических аспектов деятельности коллектива, изучение корпоративной культуры (см. таблица 3)

     Таким образом типичное исследование обычно продолжается не менее полутора месяцев при 50% загруженности одного из работников Службы персонала.
     Задача руководителя Службы персонала - все планируемые мероприятия собрать и разложить в нормальный календарный план. В самом общем виде типовой год персональщика составляется в виде графика, по горизонтали которого указываются временные периоды года, а по вертикали - в хронологическом порядке - этапы проведения мероприятий по управлению персоналом.
     Чем должен заниматься Служба Персонала в любой момент времени в течение года с точностью до недели (вторая неделя января, третья неделя мая...)? По графику можно сделать любой срез по времени и проверить результаты. При наличии такого графика руководителю Службы персонала психологически легче работать, потому что он выходит из режима текучки: "завезли товар - опять аврал" и имеет возможность для выработки стратегического видения. У него есть заготовки всех процедур и процессов, и ему остается лишь вовремя отдать распоряжение своим сотрудникам. Другим преимуществом предложенной системы календарного планирования работы Службы персонала является то, что руководителю явно видно, чем же занимаются его сотрудники в течение всего календарного года.
     Таким образом, общая оценка работы службы персонала складывается из оценки периодической и текущей работы. Материальное вознаграждение работников Службы персонала также будет состоять из двух частей: соответствующее текущей работе и соответствующее успешности выполнения периодической работы.

ЗП = ЗП базовая текущая * К1 + ЗП базовая периодическая * К2;

     где К1 и К2 - соответственно коэффициенты успешности выполнения текущей и периодической работы.
     Очевидно, что в зависимости от специфики работы возможны различные варианты соотношения размеров базовой заработной платы за выполнение текущей и периодической работы, также возможно несколько вариантов расчета коэффициента успешности выполнения.