Лидеры реорганизации. Интервью с Резвой Т.Н.

     Никто не будет спорить с тем, что основная задача предприятия - получение прибыли, и специалисты, которые способны достичь реального финансового результата в кратчайший срок, ценятся на вес золота. Предлагаем Вашему вниманию интервью с одним из таких специалистов.
     Татьяна Николаевна Резвая, бизнес-тренер.
В чем состоит Ваша работа?
     Обычно работа с организацией происходит в несколько этапов. Первый этап - это диагностика системы продаж. С одной стороны, мной анализируется сама система продаж: маршруты, клиенты, внутреннее прохождение документов, т.е. анализируется бизнес-процесс продажи. С другой стороны, я оцениваю человеческий ресурс организации - насколько торговые представители, работающие "в поле", знают и умеют продавать, и, самое важное, насколько они замотивированы выполнять свою работу максимально эффективно. После этого начинается работа как по устранению обнаруженных недостатков, так и по развитию в организации новых, более эффективных форм работы. И, наконец, после того, как необходимый результат достигнут и организационные изменения стали очевидными, ведется работа в режиме сопровождения. Она необходима для того, чтобы закрепить достигнутые позитивные изменения.
Можете ли Вы показать это на каком-либо примере?
     Да, конечно. Например, я работала с одним из крупнейших в Воронежской области дистрибьюторов вино-водочной продукции. Структура сбытовой деятельности этой компании мало отличалась от структуры любой организации, занимающейся продажами и дистрибьюцией. Основные работники компании, "кормильцы", - это торговые представители, их работу контролируют старшие менеджеры; дальше - начальник отдела продаж, коммерческий директор, генеральный директор. Естественно есть и вспомогательные подразделения: бухгалтерия, склад, отдел сертификации, отдел кадров. Обычный "джентльменский" набор.
     Предварительная диагностика выявила следующие проблемы: слабый контроль за деятельностью торговых представителей и низкая исполнительская дисциплина, низкая квалификация и недостаточная мотивация торговых представителей, разобщенность работников, выражающаяся в стремлении переложить максимально возможное количество работы на плечи своих коллег.
     Для исправления сложившейся ситуации я сосредоточила свою деятельность на двух основных направлениях:
     1. Отладка основных процессов по управлению персоналом: набор новых сотрудников, оценка их деятельности; и по управлению продажами: планирование продаж, организация и контроль работы коммерческого отдела.
     2. Повышение мотивационного и профессионального уровня работников всех подразделений и отделов, оздоровление организационной культуры и внутреннего климата в коллективе;
И что же вы конкретно сделали?
     Мы унифицировали систему внутреннего документооборота и наладили процесс информационного взаимодействия между отделами внутри предприятия, с тем, чтобы самая ценная информация о клиентах не терялась "на стыках" между отделами.
     Мы создали стройную и эффективно работающую систему отбора торговых представителей, при которой в качестве экспертов привлекались линейные руководители.
     Мы разработали систему оценки результативности труда работников, на основании этой системы была проведена аттестация в нескольких отделах предприятия. При этом, к сожалению, пришлось расстаться с некоторыми работниками, которые не приняли новых требований к своей работе.
     Слишком большая дистанция между топ-менеджерами и торговыми представителями снижала эффективность работы предприятия в целом. Поэтому мы скорректировали процесс взаимодействия между сотрудниками различных уровней управления. Для этого были организованы еженедельные встречи руководства компании с коллективом компании, на которых "сверху вниз" шла информация о политике и стратегии компании, о ее достижениях, а также открыто объяснялись причины тех или иных управленческих решений. В то же время "снизу вверх", от торговых представителей, принимались идеи по повышению эффективности текущей работы.
А как вы решили проблему низкой мотивации?
     Работникам компании открылась возможность карьерного роста. Впервые в практике компании наиболее успешный торговый представитель после оценки его готовности занимать более высокую должность был назначен на управляющую должность. Видели бы вы, как ре6ята воспряли духом - у них появилась перспектива служебного роста!
     Одновременно с этим мы устранили верхний "потолок" по заработной плате, что мотивировало ребят на максимальную результативность.
     Эти мероприятия привели к тому, что, по отзывам ребят, работать стало гораздо интереснее, а атмосфера в компании стала более здоровая.
Вы занимались обучением персонала?
     Совершенно верно, именно обучение персонала было тем инструментом, который позволил решить многие важные управленческие задачи.
     Обучение мы начали с того, что все торговые представители прошли тренинг продаж. Для этого пришлось в течение месяца использовать все выходные. Я выступала в роли тренера, и во время занятий оценила профессиональный уровень и личностный потенциал сотрудников, а также привела их знания и умения к некоторому единому уровню.
     После этого все торговые представители были разбиты на несколько групп и учились раз в неделю, после работы с 18 до 20 часов вечера. На этих занятиях мы разбирали сложности, которые у них возникали в процессе работы, актуальный материал по технике эффективных продаж, а в упражнениях совершенствовали поведенческие навыки, необходимые для повышения личной эффективности.
И неужели все охотно посещали эти занятия?
     Несмотря на то, что занятия занимали личное время ребят, небольшое сопротивление было только в самом начале. После того как ценность занятий и взаимного общения на них стала очевидной, ребята искренне сожалели, если по каким-либо причинам приходилось занятие пропускать!
     Более того! Для повышения качества управления продажами мы провели несколько занятий с линейными руководителями. Темы занятий были следующими:, "управление продажами", "мотивация торговых представителей", "планирование продаж". Тем самым общий уровень менеджмента не отставал от уровня и скорости развития торговых представителей.
И каков же результат вашей работы? Удалось ли вам повлиять на рост продаж?
     Комплексный подход к решению проблем предприятия привел к тому, что ежемесячно валовая выручка предприятия росла в среднем на 20-25%, и через пять месяцев увеличилась в два раза. Понимаете, в любом случае, управление продажами - это управление людьми. И если набрать правильных людей и правильно построить процесс их деятельности, то достижение результата практически гарантировано.
А каков Ваш статус в той организации, где вы работаете? Будут ли люди считаться с "простым консультантом"?
     Возможны совершенно различные варианты совместной деятельности, как с включением в деятельность компании с занятием некоторой должности, так и в должности "внешнего" консультанта. Так, например, у меня был опыт работы в следующих должностях: "заместитель директора по персоналу", "консультант", "исполнительный директор", "менеджер по стратегическому маркетингу" - всех уже и не перечислишь. Но всегда должность служит лишь инструментом для решения поставленных задач.